Когда вы собираете команду для бизнеса, принимаете людей на работу или занимаетесь промоутированием, прежде всего вы будете искать самых умных людей. Не так ли? Но все не так просто.

Интеллект является одной из тех характеристик, где есть минимальный уровень, необходимый для того, чтобы быть в игре. Но иногда "слишком много интеллекта" может повредить работе.

Команда управления компании "Enron", например, была известна как "самые умные парни". Казалось, что все сложилось наилучшим образом. Компания, которая занималась торговлей энергией, собрала лучшие таланты для того, чтобы некоторые ее самые прибыльные подразделения могли работать обособленно без контроля. Несмотря на то, что менеджеры были на самом деле умны, они были высокомерны, не умели работать в команде и в результате потеряли миллиарды долларов. Компания прекратила свое существование в 2001.

Проблема с действительно умными людьми состоит в том, что они часто думают, что они знают больше, чем все остальные. Конечно, имеет значение то, какую работу людям необходимо выполнять. Стоит уделить особое внимание подбору интеллектуалов для вакансий исследователей, аналитиков и кодеров, пусть они делают свое дело, потому что они работают сами по себе. Если им не хватает эмоционального интеллекта или навыков межличностного общения, любой ущерб, который они могут принести, не будет обширным, а скажется только на их собственной работе.

Проблема с умными людьми

Проблема с действительно умными людьми состоит в том, что они часто думают, что они знают больше, чем все остальные. Может быть, они действительно знают больше. Но это не поможет им, когда они предпринимают попытки что-то купить или продать. Например, один топ-менеджер, который всегда, казалось, был на шаг впереди всех остальных в команде. По крайней мере, так он думал. Одна из самых больших проблем, с которой он столкнулся, состояла в том, что он был уверен, что другие должны смотреть на мир так же, как и он. Это означало, что чтобы работать в команде, ему необходимо было вложить много времени и усилий, чтобы переубедить команду, чтобы все думали также.

К сожалению, компании не работают таким образом. Особенно при работе с коллегами, когда у вас нет прямой власти над ними, единственный способ получить желаемый результат, это суметь убедить коллег в своей идее. Навязывание в этом случае не работает.

Ирония заключается в том, что иногда самый талантливый человек может быть одним из самых неэффективных менеджеров. Вы можете увидеть это в спорте, например, где пенсионеры суперзвезды часто не могут быть хорошими тренерами.

Уэйн Гретцки, канадский легендарный хоккеист, ушедший с наилучшими результатами, чем кто-либо из истории профессионального хоккея, был удивительно неэффективным в качестве главного тренера. То же самое можно сказать и о Майкле Джордане, возможно, величайшем баскетболисте в истории, который никогда не был в состоянии вести успешную организацию баскетбола в качестве генерального менеджера, президента или владельца.

Как пример, компания Creative Technology Inc. сделала акцент на продаже MP3-плеера, но клиенты предпочли игровые консоли к глубокому разочарованию творческой команды менеджеров. Они просто не могли понять, как клиенты могли поступать настолько иррационально!

Но оказывается, что лучшие технологии не всегда побеждают, как и самые умные люди не всегда добиваются лучших успехов.

Также количество далеко не всегда показатель качественной работы. Например, в колл-центрах менеджеры обычно стараются следить за тем, чтобы сотрудники могли оказать консультацию не только качественно, но и быстро. А качество работы многих колл-центров проверяется опоросом клиентов.

Стремление к развитию и к подбору самых лучших сотрудников всегда было целью любого бизнеса. Опираться на самых умных и самых талантливых сотрудников все же в теории звучит гораздо лучше, чем на практике. Подбирайте сотрудников по тем качествам, которые необходимы для выполнения именно той работы, на которую вы нанимаете человека.